tiistai 6. syyskuuta 2016

Mistä on hyvä aktiivisen tuen toimintatapa tehty

Työelämäpalveluissa on aktiivisen tuen toiminnan kehittämistä tukemassa
• Satu Haapakoski, työelämäasiantuntija
• Hanna Joensuu, työterveyshuollon erikoislääkäri, asiantuntijalääkäri
• Sanna Pesonen, työelämäasiantuntija.


Kerromme tässä blogissa havaintojamme siitä, mihin kannattaa kiinnittää huomiota silloin, kun pyritään hyvään Aktiivisen tuen toimintatapaan.


Hyvässä toimintatavassa on tärkeää
• konkreettisuus
• toimintamalli on ytimekäs ja selkeä
• roolit ja vastuut on kuvattu
• kytkentä esimiehen arkityöhön
• on määritelty tavoitteet ja sovittu seurannasta ja arvioinnista.


Toimintatapaa ohjaavat mallit ovat usein melko laajoja. Laajan mallin rinnalle kannattaa tehdä pikaopas tukemaan esimiesten työtä. Oppaasta esimies saa nopeasti tietoonsa, mitä pitää tehdä missäkin vaiheessa ja keneen voi olla yhteydessä.


Ammatillisen kuntoutuksen onnistumisen kannalta on tärkeää että
• Työnantaja on motivoitunut järjestämään työnkuvia ja etsimään osatyökykyiselle soveltuvia tehtäviä.
• Työntekijä on itse motivoitunut etsimään vaihtoehtoja työssä jatkamiseksi.
• Organisaatiossa on joku, joka koordinoi, toimii esimiesten ja henkilöstön tukena ja yhteistyössä työterveyshuollon kanssa.
• Toimitaan oikea-aikaisesti, esimerkiksi 90 päivän lausuntoon liittyvissä neuvotteluissa tehdään realistinen työhön paluun suunnitelma yhteistyössä työnantajan kanssa ja selvitetään ammatillisen kuntoutuksen tarvetta ja mahdollisuuksia
• Työkokeilun aikana ja myös sen jälkeen seurataan työhön paluun onnistumista.


Hyvin toimiva työterveysyhteistyö edellyttää tiivistä yhteistyötä esimiesten, HR:n, toimialajohdon, työsuojelun ja työterveyden kesken. Toimivuutta edistää myös se, että yhteisistä toimintatavoista ja vastuista on sovittu selkeästi. Toiminnalle on asetettu tavoitteita ja mittareita, joilla tavoitetasojen saavuttamista voidaan seurata. Onnistuakseen työterveysyhteistyö edellyttää avointa vuoropuhelua ja säännöllisiä tapaamisia, myös johdon kanssa.


Mitkä asiat nostavat nyt päätään



Erilaisia Aktiivisen tuen toimintamalleja on ollut käytössä jo yli kymmenen vuoden ajan. Mallit ja ajattelutavat muuttuvat. Uusina näkökulmina malleihin on tullut mm.


• korvaavan työn malli, joka on rakenteilla monissa organisaatioissa
• ennakoiva ja edistävä näkökulma varhaiseen tukeen
• työyhteisösovittelu.


Suurten muutosten aikana on tärkeää huolehtia aktiivisen tuen toimivuudesta. Erityinen huomio on syytä kiinnittää siihen, miten pidetään osatyökykyiset mukana työssä.

keskiviikko 31. elokuuta 2016

Kevan työelämäpalveluissa valmistaudutaan julkisen sektorin muutoksiin


Digitalisaatio, globalisaatio, kaupungistuminen, väestön ikääntyminen ja muut megatrendit muuttavat maailmaa ja Suomea vauhdilla. Organisaatiot ja ihmiset ovat pyörityksessä. 

Megatrendien lisäksi julkisella sektorilla vuonna 2019 voimaan tuleva sote- ja aluehallintouudistus aiheuttaa muutoksen, jonka mittaluokkaa kuvaavia riittävän kokoisia adjektiiveja on ollut vaikea löytää. Sanoja ovat olleet ainakin ”valtava”, ”ennennäkemätön” ja ”historiallinen”.

Sote- ja aluehallintouudistus muuttaa myös työelämää

Vaikka uudistuksen yksityiskohtia on vielä runsain mitoin auki ja lopulliset päätökset ovat tekemättä, voidaan jo arvioida, minkälaisia työelämävaikutuksia uudistuksella saattaa olla.

Ensinnäkin, tarvitaan taitavaa muutoksen johtamista, yli 215 000 työntekijän vaihtaessa työnantajaa kunnista, kuntayhtymistä ja kuntaomisteisista osakeyhtiöistä maakuntien ja palvelulaitosten konserneihin. Siirtyminen tapahtunee vaiheittain.

Toiseksi, uusien ja uudistuvien työnantajien tulee rakentaa työnantajaprosessinsa kuntoon tai uudistaa niitä. Tärkeänä osana näitä prosesseja ovat työhyvinvointi- ja työkykyasioiden johtamiseen liittyvät toimintamallit.

Kolmanneksi, yhtiöittämisen ja valinnanvapauden myötä julkisen sektorin työelämä muuttuu. Pärjätäkseen kilpailussa yksityisen sektorin yhtiöiden kanssa myös julkisen sektorin yhtiöiden on trimmattava itsensä kilpailukykyisiksi. Työnantajat haluavat, aivan ymmärrettävästi, työntekijöitä, joilla on mahdollisimman vähän sairaspoissaoloja. Osatyökykyisten työntekijöiden työssä jatkamisen mahdollisuudet saattavat siten uudistuksen myötä muuttua.

Neljänneksi, valinnanvapauden myötä työvoimakilpailu yksityisen ja julkisen sektorin välillä kiristyy. Yksityiset ja julkiset sote-palveluja tuottavat organisaatiot kilpailevat samasta työvoimasta. Kilpailussa välineinä ovat paitsi palkka, myös työelämän laatuun liittyvät asiat.

Maailman muuttuessa tarvitaan tietoa, sen analysointia ja hyödyntämistä

Työterveyslaitoksen pääjohtaja Antti Koivula totesi eräässä tilaisuudessa, että ”megatrendit tukevat työelämän kehittämistä”. Kun työelämässä tapahtuu paljon muutoksia, on erityisen suuri tarve työelämää koskevalle tiedolle ja kehittämiselle.

Myös me Kevassa tunnistamme tämän tarpeen. Eläkelaitoksen näkökulma työelämän kehittämiseen on työkyvyttömyysriskin pienentäminen ja työuran tukeminen. Kevassa tähän pyritään tukemalla työnantaja-asiakkaita työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtamisessa.

Näkökulmamme kattaa työhyvinvointia edistävien olosuhteiden luomisen organisaatioihin sekä työkyvyttömyysasioiden hallinnan. Keskeisessä roolissa on työhyvinvointia ja työkykyä kuvaava, eri lähteistä saatava tieto, sen analysointi ja hyödyntäminen toiminnan parantamiseksi.

Kevan vahvuus eläkeasioissa ja myös työelämäpalveluissa on julkisen sektorin tuntemus 

Pitkäjänteisten ja luotettavien tutkimustemme kautta tunnemme julkisen sektorin työelämän. Toinen vankka perusta on vuosia kestänyt vuorovaikutus ja kumppanuus asiakkaidemme kanssa.

Julkisen sektorin uudistuessa Keva haluaa tuottaa kattavat eläkelaitoksen palvelut koko julkiselle sektorille mukaan lukien julkisesti omistetut osakeyhtiöt ja yhteisöt.

Ajankohtaiset julkisen sektorin muutokset haastavat myös Kevan. Osana Kevan valmistautumista julkisen sektorin uudistumiseen, uudistamme työelämäpalvelujamme niin, että ne vastaavat uudessakin tilanteessa asiakkaidemme tarpeita.

Keskeinen teema palvelujen kehittämisessä on digitalisaation ja tiedon hyödyntäminen. Olemme myös valmiita uudenlaiseen yhteistyöhön julkisen sektorin sidosryhmien ja työhyvinvoinnin ja työkyvyn tukemisen asiantuntijaorganisaatioiden kanssa.

Muutoksen keskellä viisaasti johdetuissa julkisen sektorin organisaatioissa kiinnitetään huomiota työhyvinvointiin ja työkykyyn. 

Hyvä työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtaminen näkyy työnantajalle parantuneena tuloksellisuutena, pienempinä työkyvyttömyyskustannuksina ja näin myös parempana kilpailukykynä. Tässä työssä haluamme olla auttamassa asiakkaitamme. 

Kuva: StockSnap.io.

perjantai 17. kesäkuuta 2016

Kaikki irti työhyvinvointikyselystä!


Työhyvinvointikyselyitä toteutetaan monissa organisaatioissa, mutta hyödynnetäänkö niitä tarpeeksi osana tuloksellista työhyvinvointitoimintaa? Mikä merkitys työhyvinvointikyselyllä on strategisessa työhyvinvointijohtamisessa? Mitä asioita työhyvinvointikyselyn prosessissa on konkreettisesti hyvä ottaa huomioon? Muun muassa näitä kysymyksiä kokoonnuimme yhdessä pohtimaan 9.6 järjestettyyn työpajaan, johon osallistui lähes kolmekymmentä kehittämistyön ammattilaista useista eri kunta-alan organisaatioista.
Tässä kirjoituksessa tarkastelen aihetta erityisesti kehittämisprosessin rakentamisen näkökulmasta, mikä oli yhtenä keskeisenä teemana työpajassa käymissämme keskusteluissa.


Miksi mittaamme mitä mittaamme?

Organisaation tulisi mitata niitä asioita, jotka ovat sen toiminnan toteutumisen kannalta merkityksellisiä. Tämä on hyvä lähtökohta myös työhyvinvointikyselyssä. Kyselystä saatavan tiedon hyödyntämisen ja tuloksellisen kehittämistoiminnan lähtökohdat ovat siinä, minkälaiseen tarpeeseen kyselyn odotetaan vastaavan. Yhteinen ymmärrys kyselyn tarpeesta ja tavoitteista kytkevät kyselyn ja siitä saatavan tiedon hyödyntämisen myös osaksi laajempaa kokonaisuutta, jolloin kysely ei jää vain irralliseksi toimenpiteeksi. 
Ennen kuin työhyvinvointikyselyä lähdetään toteuttamaan olisi jokaisessa organisaatiossa hyvä määritellä: mihin tarpeeseen kysely meillä vastaa? Minkälaiseen kehittämistyöhön se kytkeytyy? Mitä sen avulla haluamme saada aikaiseksi? Pelkät mittarit eivät vielä muuta toimintaa, vaan oleellista on, miten tuloksia hyödynnetään organisaation toiminnassa.


Työhyvinvointikyselyn tuloksia voidaan tarkastella monella eri tavalla.

• Työhyvinvointikyselyn tulokset todetaan ja kuvataan nykytilanne sen pohjalta esimerkiksi henkilöstökertomusta varten. Tällöin riittävä lopputulema on se, että tiedetään missä mennään. Seuraavana vuonna voidaan mitata ja tarkastella tilannetta uudestaan.
• Keskitytään ongelmiin ja niihin reagoimiseen. Tällöin kyselyn avulla paikannetaan ongelmakohdat ja lähdetään hakemaan niihin yhdessä ratkaisua esimerkiksi toimintatapoja muuttamalla. Toimintatapojen muuttamisesta laaditaan kehittämissuunnitelma aikatauluineen ja vastuineen sekä sovitaan seurannasta.
• Tiedon pohjalta ennakoidaan tulevaa ja kytketään tulokset osaksi arkityön sujumista ja sen parantamista. Tällöin pyritään luomaan katse ennen kaikkea tulevaisuuteen ja siihen, mikä on tärkeää meidän toiminnassamme ja tähän peilaten nostamaan esille myös onnistumiset ja hyvät asiat. Samalla huomio kiinnittyy väistämättä ajatukseen, ovatko tulevaisuuden tarpeet työssämme enää samanlaisia kuin nyt ja miten meidän tulisi muuttaa toimintaamme, jotta menestyisimme silloin? Nämä asiat ovat tärkeitä nostaa myös osaksi konkreettista kehittämissuunnitelmaa.
Kaikille lähestymistavoille voi olla tarvetta ja usein ne myös limittyvät toisiinsa. Jälkimmäisen lähestymistavan vahvuus on ennakoinnissa ja toisaalta myös vahvuuksien korostamisessa. Parhaimmillaan siitä voi syntyä positiivinen kehä, jossa työn sujuvuus vahvistaa henkilöstön kokemusta hyvinvoinnista, tukee motivaatiota ja siten vaikuttaa työn tuloksellisuuteen ja laatuun.


Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty

Kyselyn tarpeen ja tavoitteen lisäksi on hyvissä ajoin määriteltävä myös kehittämistyön prosessi eli miten konkreettisesti edetään mittaamisesta toimenpiteisiin, seurantaan ja arviointiin. Koko prosessille on hyvä muodostaa vuosikello, josta käyvät ilmi kaikki tärkeät päivämäärät.

Keskeisiä kysymyksiä prosessin rakentamisen alkuvaiheessa ovat muun muassa:

• Milloin toteutamme kyselyn?
• Miten ja milloin tiedotamme kyselystä?
• Mitä muuta kehittämistoimintaa meillä on samaan aikaan? Miten kyselyprosessi ja sen aikataulutus linkittyvät muuhun toimintaan?

• Miten teemme kysely- ja kehittämisprosessin näkyväksi koko organisaatiossa?
• Miten mahdollistamme kyselyn toteutuksen, kuten tiedon luotettavan keräämisen ja kyselyyn vastaamisen koko henkilöstölle?
• Milloin kyselyn tuloksia käsitellään organisaation eri tasoilla (johtoryhmät, toimi/palvelualueet, yksiköt)?
• Milloin kehittämissuunnitelmien tulee olla valmiita?
• Miten johto ja muut tahot voivat tukea esimiehiä prosessin aikana? Missä tarvitaan erityistä tukea?
• Miten seuraamme ja arvioimme toimintaa?
• Miten teemme kehittämistyötä näkyväksi koko organisaatiossa?
• Kuka tai ketkä vastaavat asioista prosessin eri vaiheissa?


Lisää työhyvinvointikyselystä saatavan tiedon hyödyntämisestä organisaatioiden toiminnassa voit lukea viime syksynä kirjoittamastani blogikirjoituksesta: Miten työhyvinvointikyselystä saatava tieto muuttuisi toiminnaksi?
Tukea tuloksellisen kysely- ja kehittämisprosessin rakentamiseen saat työhyvinvointikyselypalvelussamme: Lisätietoa palvelusta


perjantai 10. kesäkuuta 2016

Esimiestyö muutoksessa

Organisaatioelämässä muutos on arkipäivää ja se on jokaisella omanlaisensa. Muutokset koetaan eri tavoin, ne saavat eri merkityksiä ja ne synnyttävät erilaisia tunteita. Muutos nostaa esiin kysymyksiä, joista tavallisin on ”Miten minun käy?”.

”Miten minun käy?” on kysymys, joka auttaa ymmärtämään muutosta. Sen lisäksi ymmärrys tarvitsee lisää kysymyksiä, kuten

  • Miksi tämä muutos tehdään?
  • Mikä muutos tämä on?
  • Millä perusteella muutos tehdään? 
  • Kuinka suuri muutos on? Keitä tai mitä se koskee?
  • Kuinka kauan muutostyö kestää? Onko se nopea toimenpide, täyskäännös vai pitkäkestoinen prosessi, asteittain etenevä kehitystyö?

Muutos on oppimista – oppiminen on muutosta

Muutoksessa työn tekemisen tapaa haastetaan, niin myös esimies- ja johtamistyötä. Muutosta voi käyttää myös oppimistilaisuutena. Liikkeelle voi lähteä esimerkiksi keskustelemalla siitä, minkälaista johtamista ja työhyvinvointia tarvitsemme onnistuaksemme työssämme? Tähän liittyen voi keskustella myös siitä, miten itse rakennan hyvää, muutoksessa tarvittavaa työntekijyyttä, joka osaltaan auttaa esimiestä onnistumaan omassa työssään?

Itsestä ja omasta työkyvystä huolehtiminen ovat parhaimmillaan osa päivittäisiä rutiineja. Nämä rutiinit korostuvat riippuen siitä, minkälaisen muutoksen kanssa ollaan tekemisissä.
Oppimisen näkökulmasta muutos avaa tilaisuuden tarkastella omaa työkykyä käytettävissä olevien vahvuuksien ja voimavarojen kautta: minkä avulla rakennan tulevaisuutta? Myös työyhteisö ja itse työ ovat voimavarojen lähteitä - miten hyvin osaamme hyödyntää niiden parhaat, tulevaisuutta rakentavat ainekset? Minkälaisia uusia voimavaroja voimme rakentaa? Minkälaista energiaa ja tekemisen meininkiä haluamme vahvistaa? Ja minkälaista työhyvinvointia haluamme rakentaa?


Oppimisverkosto esimiestyön tukena 

Muutostyötä ei tarvitse tehdä yksin, omin voimin. KunTeko 2020 on kunta-alan työelämän kehittämisohjelma, joka tarjoaa apua kehittämiseen, oppimiseen ja muutoksessa elämiseen.

Oppimisverkostot ovat yksi KunTekon palveluista. Niitä tuotetaan yhteistyökumppaneiden kanssa. KunTekon yhteistyökumppanina Keva vastaa Esimiestyö muutoksessa -nimisestä oppimisverkostosta.

Verkosto käynnistyi huhtikuussa Helsingissä. Verkostoseminaarissa Harri Raisio (Vaasan yliopisto) avasi osallistujille kompleksisuuden maailmankuvaa ja kompleksisuuden johtamista käytännössä.

Esimiestyö muutoksessa -oppimisverkosto on avoin kaikille julkisen alan esimiehille, johtajille, henkilöstön kehittäjille ja työsuojelun yhteistyötoimijoille. Verkoston teemana on muutos, muutoksessa eläminen ja muutoksessa johtaminen. Verkosto tarjoaa foorumin, jossa vertaiset voivat käydä keskustelua ja jakaa kokemuksia muutoksessa elämisestä sekä toimivista ratkaisuista. Verkoston kautta voi jakaa ja tutustua erilaisiin materiaaleihin,  esimerkiksi Kevan ja Kuntaryhmän tuottamaan  www.esimiehenopasmuutokseen.fi -sivustoon.

Tulemme järjestämään erilaisia teema- ja keskustelutilaisuuksia, työpajoja, työskentelyä verkossa ja kasvokkain. Huhtikuun tilaisuuden materiaaleihin ja verkoston toimintaan voi tutustua KunTekon sivulla www.kunteko.fi/palvelut/oppimisverkostot/esimiestyo-muutoksessa.



perjantai 18. maaliskuuta 2016

Johtaminen vaikeina aikoina

Johtaminen vaikeina aikoina herättää kysymyksiä: Mitä vaikeat ajat tekevät johtamiselle?

Pauli Forma kirjoitti jokin aika sitten Keva-blogissaan, että julkinen sektori on monessa mielessä edelläkävijä työelämän kehittämisessä. Julkinen sektori on kehittänyt laajasti käytössä olevia työhyvinvoinnin ja työkykyä kuvaavia käsitteitä ja mittausmenetelmiä. 

Kun organisaation toimintaa kehitetään, sitä on kehitettävä niin, että samaan aikaan kehitetään palvelutuotantoa, taloutta – ja ennen kaikkea – työhyvinvoinnin päämäärätietoista johtamista.

Forman mukaan Kevan tutkimukset osoittavat, että resurssien niukkuudesta ja toimintaympäristön muutoksista huolimatta kunta-alan organisaatiot ovat jatkuvasti parantaneet toimintaansa työhyvinvointi- ja työkykyasioissa.

Hyvästä parempaa

Meillä on siis olemassa kaikki edellytykset tehdä hyvästä esimiestyöstä ja hyvästä johtamisesta vielä parempaa. Miten sen teemme?

Kun ajat ovat vaikeita ja henkinen kestävyys on koetuksella, niin mihin meidän kannattaa keskittyä? Mitkä tekijät vaikuttavat tulokselliseen työhön?

Tiedämme, että fyysinen kestävyyskunto kertoo kehomme kyvystä vastustaa väsymystä, kyvystä kuljettaa happea. Mitä sitten on henkinen kestävyys, henkinen kestävyyskunto? Minkälaisista kyvyistä tai taidoista puhumme, kun puhumme henkisestä kestävyydestä?

Henkinen kestävyys

Helena Åhmanin (2012) mukaan henkisellä kestävyydellä on ratkaiseva rooli toiminnassamme. Se kertoo ajattelemisen ja tuntemisen taidoistamme. Se kertoo kyvyistämme olla vuorovaikutuksessa, lukea tilanteita, selkeyttää toimintaa, olla psykologisesti joustavia ja palautua kuormituksesta.

Miten henkistä kestävyyttä voi harjoitella? Miksi sitä kannattaa harjoitella? Mikä on harjoittelun lopputulos? Entä käytännössä: mitä on johtaminen vaikeina aikoina, kun organisaation on muutettava toimintaansa nopeasti vastatakseen toimintaympäristön muutoksiin?

Keva-päivässä keskustelimme näistä teemoista Helena Åhmanin (Hunting Minds) sekä Riikka-Maria Yli-Suomun ja Anne Lahdenperä-Seunavaaran (Omnia) kanssa.

Helena on väitöskirjassaan ja muissa kirjoissaan tutkinut oman mielen johtamista ja yksilön menestymistä muuttuvissa organisaatioissa. Aikuisten oppimispalveluiden johtajana Riikka-Maria ja henkilöstöpäällikkönä Anne tietävät mitä organisaatiossa tapahtuu ja mitä pitää tehdä, kun oppilaitoksen toimintaympäristö muuttuu nopeasti ja radikaalisti. 

Miten voimme säilyttää henkisen kestävyytemme vaikeissa tilanteissa? 

Jaana Venkula (VTT, sosiaalipsykologi) on tutkinut ajattelun ja toiminnan välistä suhdetta. Hän on todennut, että kysymykset ohjaavat ajatteluamme, että osaamme kysyä vain sitä, mitä ymmärrämme.

Niinpä Keva-päivässä kysyimme Helenalta: Miten voimme säilyttää henkisen kestävyytemme vaikeissa tilanteissa? Omnialta puolestaan kysyimme: Minkälaista on hyvä johtaminen, myös silloin kun ympäristö haastaa oikein tosissaan? 

Helena aloitti toteamalla, että erityisesti tässä ajassa ratkaisujen aikaan saaminen on merkityksellisempää kuin väittely. Ratkaisujen aikaansaamisessa on tärkeä tunnistaa, millaisessa mielentilassa tai olotilassa teemme päätöksiä.

Miksi näin? Lähtökohtaisesti kukaan meistä ei voi välttyä siltä, että teemme havainto- ja ajatusvirheitä monesta eri syystä johtuen. Voimme kuitenkin oppia tunnistamaan tätä aivojemme mekanismia.

Henkistä kestävyyttä voi harjoitella mm. näin:
  • Ohjaa tunteita ja rakenna niitä tietoisesti
  • Huolehdi energiatasosta ja hyödynnä sen vaihtelua
  • Laajenna ajattelua ja arvioi ajattelun joustavuutta
  • Ole tilannetajuinen ja rakenna tietoisuutta
  • Muodosta uusia tapoja ja nosta tietoisuuden tasoa


Helena nosti esiin ns. kääntönopeuden. Hän rohkaisi meitä tutkimaan omaa kääntönopeuttamme: miten nopeasti etenemme ongelmasta ratkaisuun?


Vaikea tilanne - muistilista

Helenan mukaan panttivankitilanteissa ja organisaation vaikeissa tilanteissa on samoja piirteitä. Helena viittasi George Kohlriesen:iin, jonka mukaan panttivankitilanteiden rauhanomaisissa ratkaisuissa olennaista on, että neuvottelija 
  • Ymmärtää tekijän motiivin – ymmärtää sen suopeasti
  • Luo tunnesuhteen – on provosoitumatta, pyrkii lähemmäs
  • Haluaa auttaa ja antaa – ei ottaa.

Hyvin käyttökelpoisia ovat – myös tavanomaisimmissakin tilanteissa. Helenan mukaan kannattaa kuitenkin ennakolta rakentaa itselleen malli tai muistilista, jonka mukaan kukin meistä voi toimia, kun tilanne on vaikea. Esimerkiksi näin:

1. Tarkista oma tila
  • Minkälainen on oma mielentila tai olotila?
  • Kehotuntemus, tunteet, ajatukset
  • Erota ihmiset ja ongelmat toisistaan

2. Luo tunneside
  • Pidä huomio toisessa ihmisessä, älä itsessäsi
  • Luo turvasatama

3. Käy vuoropuhelua
  • Aloita siitä, mistä olette samaa mieltä
  • Kysy
  • Kysy 1-4 kysymystä. Se auttaa pysymään poissa monologista

4. Etsi vaihtoehtoja
  • Puhu me-puhetta. Ei me vs.ne!
  • Älä aiheuta sosiaalista kipua eristämällä tai ohittamalla
  • Älä ehdota. Älä tulkitse. Ole empaattinen

5. Konkretisoi
  • Vedä yhteen
  • Selkiytä
  • Yksinkertaista
  • Päätä myönteiseen. 

  

Entä käytännössä?

Oppilaitosmaailmassa toimintaympäristön muutokset, kuten koulutuspolittiiset päätökset, vaikuttavat välittömästi toimintaan.

Omnia on vuosina 2013-2016 ollut useiden peräkkäisten ja rinnakkaisten muutosten silmässä. Esimerkiksi vuonna 2013 nuorisotakuu, vuonna 2015 Espoon kaupungin työväenopisto ja aikuislukio liittyminen osaksi Omniaa. Vuonna 2016 nopea talouden kurjistuminen ja maahanmuuttotilanteen vuoksi uusien koulutuspalveluiden rakentaminen.  

Jatkuvat muutostilanteet ja mittavat organisaatiomuutokset ovat haastaneet johtamista – mutta eivät pelkästään kielteisesti. Muutostyössä on onnistuttu, ja onnistumisten myötä henkilöstön vaatimustaso on kasvanut – odotetaan esimiesosaamista ja rakenteellista selkeyttä. Luottamus lisääntyy ja ihmiset uskaltavat olla kriittisiä, puhua vaikeistakin asioista.

Kuten kirjoituksen alussa puhuttiin, organisaatiossa on kyettävä johtamaan samanaikaisesti taloutta, palveluita sekä henkilöstöä ja työhyvinvointia.

Omniassa henkilöstöjohtaminen ja sujuva työ perustuvat pääoma-ajatteluun:
  • Henkilöpääoma: työntekijä osaa, on motivoitunut, hyvinvoiva ja uudistuva
  • Rakennepääoma: työn tekemistä varten on rakenteet, jotka tukevat ja sujuvoittavat toimintaa
  • Suhdepääoma: työyhteisöt ovat toimivia, hyvin johdettuja ja uudistumishaluisia. 

Työelämän laadun kannalta voi aina kysyä, mitä hyvä tarkoittaa – vaikkapa johtamistyössä?

Omnia kokemusten mukaan hyvä johtaminen vaikeissa tilanteissa on sitä, että halutaan johtaa ja sitten myös johdetaan. Sen jälkeen tulevat vuorovaikutus ja kohtaaminen, systemaattinen, avoin ja läpinäkyvä toimintaa, rakenteiden luominen, tiedon ja tietoisuudentason lisääminen.

Aiheesta yksityiskohtaisemmin   

  • Helenan väitöskirjassa Oman mielen johtaminen - näkemyksiä ja kokemuksia yksilön menestymisestä postmodernissa organisaatiossa (Teknillinen korkeakoulu, 2003) sekä kirjassa Mielen johtaminen organisaatiossa (Sanoma Pro, 2012)
  • Kevan Slideshare:ssa, osoitteessa http://www.slideshare.net/Keva_fi
  • Kevan tapahtumat sivuilla, jossa Keva-päivän videotallenteet